Equipo Nº 3

Introducción

       Según Thomas Kuhn: "Considera a los paradigmas como realizaciones científicas universalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica"

          El autor Richard L. Daft define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

        

Siguiendo los ejemplos de estos autores y lo expuesto en los materiales de ayuda sobre liderazgo y paradigma, son temas muy influyente ya que desde que hacemos parte de la sociedad humana estas teorías nos agruman, enfocados en las enseñanzas que nos dan en el hogar, escuela, universidad y la más importante la experiencia de los años.

Los paradigmas según las teorías son ejemplos que de vivencias que observamos y adaptamos en nuestro estilo de vida, estos pueden ser buenos y malos, según el tipo de visión que tengamos para nuestro futuro dentro de una sociedad que globalizada.

Cada uno de nosotros somos responsables de trazarnos las metas que consideremos mejor para cada uno de nosotros (as) y además es de nuestra total responsabilidad cumplirlas escogiendo  los caminos que consideremos mejor.

Un ejemplo práctico de los malos paradigmas las “Escusas”;  cuando buscas un motivo para encontrar una disculpa para justificar algo dentro del hogar, la escuela o el trabajo, siempre la hallaras sin dificultad.

El autor del libro “La Vaca” Dr. Camilo Cruz;  hace tres ejemplos en unos de sus párrafos sobre las escusas: 

Primero: mis padres no fueron a la escuela.

Segundo: mis padres no lograron mucho en la vida.

Tercero: puesto que yo tampoco fui a la escuela, lo más seguro que tampoco logre mucho en mi vida.

Con esto que remos hacer énfasis que las cosas que nos tracemos y no logremos no es culpa de las personas que nos han influenciado durante nuestra vida, sino década uno de nosotros que no hemos hecho  nada para cambiarla.

Siguiendo el tema de estudio hacemos mención del liderazgo; que es un conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

 

Estas teoría se ha visto relacionadas con muchos cambios evolutivos hay lideres autoritarios, consultivos y democráticos, el estilo que se aplique es desacuerdo al tipo de conducta de cada individuo.

Hay muchas otras teorías que especifican que los lideres deben aplicar un liderazgo de acuerdo a lo que le exigen dentro del entorno que lo rodea, un ejemplo de esto es la Empresas, dentro de sus estructuras exigen a sus jefes de cada departamento que se cumplas los objetivos propuestos y estos deben buscar estrategias que puedan aplicar a su grupo de trabajo para que estos realicen los trabajos emanados. Estas pueden ser directivas, comunicativas o democráticas.

Los paradigmas hacen influencia en el liderazgo de acuerdo al tipo de individuo que esté haciendo este papel, si sus paradigmas de la vida han sido influenciados por malos ejemplos entonces que tipo de líder podrá ser mal encarado, no participativo y desmotivado, siempre habrá retardo en las exigencias que se les hagan, pero si es lo contrario es un directivo que ha triunfado en todo lo propuesto entonces el tipo de liderazgo será diferente y su entorno serán de nuevos retos y mayores triunfos.  

En el bosquejo antes presentado solo queríamos inducir la información que observaran a continuación sobre los tipos de paradigmas que encontramos en el día a día, los estilos de liderazgos debemos utilizar  de acuerdo sea el caso entre otros aspectos relevantes de la tematica.

Liderazgo vs Paradigma

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964): Postuló dos teorías contrapuestas en su libro “El lado humano de la empresa (1960)”. Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton: desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial “de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1  9,1  1,9  y   9,9) y el estilo medio (5,5).

Teorías y Corrientes Contemporáneas y Emergentes sobre el liderazgo

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.

Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.” (p. 217).

Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las habilidades como tal y posteriormente se reconoció que estas se podían llegar a formar y perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temática generaron variadas teorías que han sido clasificadas por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su contenido. Según Robbins, S. (2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).

Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición. Sus máximos representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales características de los líderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situación. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes.” (p. 333).

Teoría de los Sistema de Likert

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrático.

Obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.  

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, entre otros. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

-       Nivel institucional o nivel estratégico

-       Nivel intermedio

-       Nivel operacional

Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados”.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

 El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.  

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo. 

       Modelo de Participación del Líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton

Estos investigadores disertaron sobre la participación de los seguidores en la toma de decisiones que el líder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opción que considere más adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar. Posteriormente, Víctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participación de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.

El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe el presente artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la consideración en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino también los del grupo, organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teorías o corrientes de investigación:

Liderazgo Carismático: Refiere la importancia de la motivación y conducta del líder y sus seguidores para obtener un desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.

Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el líder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo transformacional.

 

Liderazgo Transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder, además de ser carismático presta especial atención a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente búsqueda de conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”. Ob. cit. (p. 343).

Liderazgo Visionario: Propugna que el líder debe combinar adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energía propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y articular una visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente”. Ob. cit. (p. 344).

Nuevos Paradigmas empresariales en el siglo XXI

 

En una sociedad que se encuentra en constante cambio, gracias a los fenómenos de la globalización, este artículo expone los nuevos retos a los que se enfrenta la administración empresarial y la necesidad de nuevos paradigmas que se adapten a ella.

A partir del siglo XXI, las empresas empiezan al cambio transitorio para terminar con ciertos paradigmas con lo que han ido trabajando durante mucho tiempo, un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva manera de hacer las cosas. Generalmente un nuevo modelo no va ser capaz de iniciar un cambio rotundo, los procesos al 100%, pero si es aun mejor el modelo que está supliendo.

Se pretenden tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la organización con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren de soluciones más creativas e innovadoras. La transición hacia lo nuevo es una manera de ver algo, que se hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte entre otras áreas de trabajo.

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y capacidad de respuesta rápida y con calidad para satisfacer a sus clientes que cada día tienes más ofertas y son más exigentes.

Las nuevas tecnologías de información y los nuevos modelos de gestión empresarial requieren por parte de las empresas, de un proceso gradual de asimilación en cuanto a sus impactos, costos y beneficios. En consecuencia, las estrategias de modernización empresarial deberán reconocer la necesidad de apoyo e inducir gradualmente la difusión e incorporación de dichas tecnologías, facilitando así un proceso adecuado y consistente de toma de decisiones.

En lo que es la gestión empresarial frente a la competitividad, se definiría como empresa moderna aquella que es profesional en los mercados nacionales e internacionales, la competitividad se puede perder por factores tanto exógenos (de los mercados), como endógenos (por problemas internos de la empresa). La gestión empresarial es hoy en día un ejercicio permanente que es requerido para mantener un monitoreo permanente de los niveles de competitividad de sus productos.

Las Tendencias Teóricas de los Nuevos Paradigmas de Liderazgo

 

Richard Barrett, confirman que las “empresas que se hacen querer” han reinventado sus procesos, sus productos y sus servicios, para aportar valor a todos sus públicos interesados.

Las personas que interactúan con estas empresas se sienten importantes, seguras, respetadas y escuchadas por sus empleados y muy satisfechas con sus productos y servicios. Los empleados se sienten orgullosos de ir a trabajar todos los días a estas empresas, a los clientes les encanta comprar sus productos y servicios, a los inversores les apasiona invertir en ellas y los vecinos están encantados de tenerlas en su barrio.

Las “empresas que se hacen querer” están logrando unos resultados económicos muy superiores a medio y a largo plazo.