El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964): Postuló
dos teorías contrapuestas en su libro “El lado humano de la
empresa (1960)”.
Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le
gusta el
trabajo por naturaleza y
trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que
así evitan cualquier responsabilidad;
no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton:
desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto
de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo,
que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
El GRID
administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la
gente" y "preocupación por la producción",
que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y
"estructura inicial
“de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación hacia el
empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.
Utilizando los cuatro
cuadrantes del Modelo de
Ohio State, se elaboró una matriz de
nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5).
Teorías
y Corrientes Contemporáneas y Emergentes sobre el liderazgo
El liderazgo es asociado a las habilidades que posee
una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza,
cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que
un líder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa
con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar
la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por
sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe
resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para
resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.”
(p. 217).
Inicialmente se afirmaba que el líder nacía con las
habilidades como tal y posteriormente se reconoció que estas se podían llegar a
formar y perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han
estudiado esta temática generaron variadas teorías que han sido clasificadas
por otros estudiosos en función al enfoque predominante de su contenido. Según Robbins,
S. (2004) clasifica las teorías en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los
rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporáneos, incorporándose a
este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal
del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma
emergente por el Doctor Martínez, M. (1997).
Esta Teoría se caracterizó por diferenciar a los
líderes en función a los rasgos físicos, intelectuales y personales que
poseían, de allí consideraban que estos nacen con esta condición. Sus máximos
representantes son: Ralph Stogdill quién indicó que todo líder posee
fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabiduría,
condición social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son
líderes; Edwin Ghiselli quien concluyó que los rasgos de la personalidad varían
desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes
identifican como principales características de los líderes a su impulso para
lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez,
autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la
situación. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) “han sido
decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los
líderes de los no líderes.” (p. 333).
Sistema 1:
Autoritario explotador.
Los directivos son
muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y
el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente.
Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
Sistema 2: Autoritario,
pero paternal.
Las personas
directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas
y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten
una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas
Sistema 3: Consultivo
con derecho a tener la última palabra.
Los directivos tienen
una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar
constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los
flujos de información ascendente
y descendente; toman decisiones generales y de política amplia
en el nivel superior; pero permiten la toma de
decisiones concretas en niveles inferiores,
y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
Sistema 4:
Participativo y democrático.
Obtienen de ellos
ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan
económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en
la fijación de objetivos y según la evaluación de
lo que se ha conseguido; participan en la
comunicación ascendente y descendente
con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y,
en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Teoría
de Contingencia
La palabra
contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el
enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de
la Administración.
La teoría de
contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales
más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo,
la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
entre otros. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción
de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interface con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
Para la teoría de la
contingencia no existe una universalidad de los principios de
administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional
son variables dependientes.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone
desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que
sea su naturaleza o
tamaño de organización, a saber:
-
Nivel institucional o
nivel estratégico
-
Nivel intermedio
-
Nivel operacional
Liderazgo
Situacional
Uno de los modelos
del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional
de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de
liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de
los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados”.
La conducta de tarea:
grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuándo,
dónde y cómo realizar la tarea.
La conducta de
relación: grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea
y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo
mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo
situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos.
El liderazgo de éxito se
alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard
sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
El liderazgo
situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja
y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a
continuación:
Decir (Alta Tarea -
Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas
qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea -
Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja
Tarea - Alta Relación): El líder y sus
seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea -
Baja Relación): El líder proporciona poca
dirección a apoyo.
El liderazgo
situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos.
El liderazgo de éxito se
alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard
sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
El liderazgo
situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja
y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a
continuación:
Decir (Alta Tarea -
Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas
qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
Vender (Alta Tarea -
Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo
como comportamiento de apoyo.
Participar (Baja
Tarea - Alta Relación): El líder y sus
seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es
facilitar y comunicar.
Delegar (Baja Tarea -
Baja Relación): El líder proporciona poca
dirección a apoyo.
Modelo de Participación
del Líder de Víctor Vroom y Phillip Yetton
Estos investigadores disertaron sobre la participación
de los seguidores en la toma de decisiones que el líder les puede permitir,
pudiendo seleccionar la opción que considere más adecuada y variando por tanto
el estilo de liderazgo en función a la decisión a tomar. Posteriormente, Víctor
Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea
original de la participación de los seguidores en la toma de decisiones pero
con una mayor gama de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporáneo o emergente, donde se circunscribe
el presente artículo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y
lo ético, lo holístico, la complejidad e incertidumbre, así como la
consideración en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y
considerar no solo sus intereses personales, sino también los del grupo,
organización y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes
teorías o corrientes de investigación:
Liderazgo Carismático: Refiere la
importancia de la motivación y conducta del líder y sus seguidores para obtener
un desempeño excepcional. Entre las principales cualidades de los líderes se
mencionan las siguientes: adecuada visión de futuro, asumen riesgos, consideran
las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento
fuera de lo común. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores,
tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.
Liderazgo
Transaccional: Atribuida por
Gutiérrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas
relaciones interpersonales entre el líder y sus seguidores, mediante el
feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en función al logro de
las metas previa definición de objetivos y metas. Es la tendencia que han
propuesto las teorías descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se
constituye en la base del liderazgo transformacional.
Liderazgo Transformacional: Atribuido a Bass
Bernard (1981), quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el líder,
además de ser carismático presta especial atención a los intereses y las
necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a
trascender de sus intereses individuales por los grupales. Está en permanente
búsqueda de conocimientos y avances a través de reflexiones sobre como mejorar
lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) “las pruebas indican que el
liderazgo transformacional se correlaciona más que el transaccional con tasas
bajas de rotación, mayor productividad y mayor satisfacción de los empleados”.
Ob. cit. (p. 343).
Liderazgo Visionario: Propugna que el líder
debe combinar adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y
energía propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es
definido por Robbins S., (2004) como: “la capacidad de crear y articular una
visión realista, atractiva y creíble del futuro de la organización o la unidad
organizacional que cree y mejora a partir del presente”. Ob. cit. (p. 344).
Nuevos Paradigmas empresariales en el siglo
XXI
En
una sociedad que se encuentra en constante cambio, gracias a los fenómenos de
la globalización, este artículo expone los nuevos retos a los que se enfrenta
la administración empresarial y la necesidad de nuevos paradigmas que se
adapten a ella.
A
partir del siglo XXI, las empresas empiezan al cambio transitorio para terminar
con ciertos paradigmas con lo que han ido trabajando durante mucho tiempo, un
nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva manera de hacer
las cosas. Generalmente un nuevo modelo no va ser capaz de iniciar un cambio
rotundo, los procesos al 100%, pero si es aun mejor el modelo que está supliendo.
Se
pretenden tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la
organización con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales
que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los
nuevos retos que requieren de soluciones más creativas e innovadoras. La
transición hacia lo nuevo es una manera de ver algo, que se hace necesario
debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte entre otras
áreas de trabajo.
Estamos
en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La
supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su
personal, de sus sistemas y procesos, de tener acceso a tecnologías de punta y
capacidad de respuesta rápida y con calidad para satisfacer a sus clientes que
cada día tienes más ofertas y son más exigentes.
Las
nuevas tecnologías de información y los nuevos modelos de gestión empresarial
requieren por parte de las empresas, de un proceso gradual de asimilación en
cuanto a sus impactos, costos y beneficios. En consecuencia, las estrategias de
modernización empresarial deberán reconocer la necesidad de apoyo e inducir
gradualmente la difusión e incorporación de dichas tecnologías, facilitando así
un proceso adecuado y consistente de toma de decisiones.
En
lo que es la gestión empresarial frente a la competitividad, se definiría como
empresa moderna aquella que es profesional en los mercados nacionales e
internacionales, la competitividad se puede perder por factores tanto exógenos
(de los mercados), como endógenos (por problemas internos de la empresa). La
gestión empresarial es hoy en día un ejercicio permanente que es requerido para
mantener un monitoreo permanente de los niveles de competitividad de sus
productos.
Las Tendencias Teóricas de los Nuevos Paradigmas de Liderazgo
Richard Barrett, confirman que las
“empresas que se hacen querer” han reinventado sus procesos, sus productos y
sus servicios, para aportar valor a todos sus públicos interesados.
Las personas que interactúan
con estas empresas se sienten importantes, seguras, respetadas y escuchadas por
sus empleados y muy satisfechas con sus productos y servicios. Los empleados se
sienten orgullosos de ir a trabajar todos los días a estas empresas, a los clientes
les encanta comprar sus productos y servicios, a los inversores les apasiona
invertir en ellas y los vecinos están encantados de tenerlas en su barrio.
Las “empresas que se hacen
querer” están logrando unos resultados económicos muy superiores a medio y a
largo plazo.
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